El activo basado en el conocimiento sigue siendo un factor cada vez más importante para el éxito competitivo de las Pymes en nuestro País.
Por Rodrigo Terzán Gómez: Director Comercial Alfalytics, Subgerente Procesos de Negocio y Control de Gestión en INCIB Chile/Perú. International Business Management, Georgetown University, Mc Donough School of Business Washington D.C., USA; Máster Negocios, Universidad Lleida; Máster Administración, Europea Madrid; Ingeniero Civil Industrial, Escuela Negocios UDLA. Profesor UAH-INACAP-PUCV.
La incorporación de la dimensión social y medioambiental a la Generación de Valor cobra día a día mayor importancia en las organizaciones. Aun cuando la primera responsabilidad de las organizaciones es ser rentables y generar valor para los socios o accionistas, en el mundo actual no basta. El crear valor, se refiere a la capacidad de una organización -empresa del sector público y privado-, inclusive sin fines de lucro, de integrar su estrategia y operaciones, con esto conseguirá un mayor impacto social y, por tanto, un fortalecimiento de la empresa en el largo plazo. Lo anterior sólo se hará efectivo si la dimensión social y medioambiental están integradas tanto a la misión, como a los principios y valores de la compañía, y a su cultura empresarial.
La dimensión social hace referencia a cómo una organización contribuye al bienestar de la sociedad en la que opera. Esto puede incluir la creación de empleo, el apoyo a comunidades locales, la promoción de la diversidad y la inclusión, y el compromiso con causas sociales. La dimensión medioambiental se refiere a cómo la organización gestiona su impacto en el medio ambiente. Esto incluye la adopción de prácticas sostenibles, la reducción de emisiones de carbono, la conservación de recursos naturales y la minimización de la huella ecológica.
La dimensión social y medioambiental, ya no sólo es un asunto de empresas ligadas a la explotación de recursos naturales, como la minería o el sector pesquero, sino que día a día adquieren un rol cada vez más importante en la estrategia de cualquier organización inserta en el mercado.
Esto va más allá de los balances financieros tradicionales, nos encontramos en una era que la sociedad y el medio ambiente desempeñan un papel crucial en la sostenibilidad y éxito a mediano y largo plazo de las organizaciones. Este cambio no implica solo adaptarse, sino a replantear la forma en que medimos y gestionamos el valor creado. Los sistemas de información financiera, aunque son esenciales no proporcionan la base o información completa para comprender y potenciar la generación de valor.
La generación de valor en la era actual requiere más que simplemente reconocer la importancia de los activos intangibles. Requiere un compromiso real con sistemas de gestión que permitan a los ejecutivos medir, evaluar y movilizar estos activos de manera eficaz.
Entonces se puede afirmar que el corazón mismo de la existencia de las organizaciones reside el desafío constante de “generar valor” y a raíz de esta afirmación se despliegan una serie de preguntas esenciales que deben abordarse de manera reflexiva.
- ¿Qué es y cómo definimos la generación de valor? En este contexto, es crucial abordar la esencia misma de lo que constituye “valor” en el contexto de la organización. ¿Se trata simplemente de beneficios financieros, o abarca aspectos más amplios como la satisfacción del cliente y el impacto social?
- ¿Cuál es el camino que deben seguir para generar valor en la organización? Considerando factores internos y externos que influyen en la capacidad de la organización para agregar valor a sus stakeholders.
- ¿Cuál es mi plan estratégico? Aquí, este es el núcleo de la planificación y debe reflejar los objetivos específicos de la organización.
- ¿Cómo ejecuto mi plan estratégico?
- Monitoreo Integral del Plan Estratégico ¿Cómo monitoreo mi plan estratégico de manera integral, alineando la operación con el cumplimiento de los objetivos?
Las organizaciones, para medir sus resultados siguen recurriendo al sistema de contabilidad financiera, que considera las inversiones en capacitación de los colaboradores, bases de datos, sistemas de información, relaciones con los clientes, calidad, procesos de respuesta, productos y servicios innovadores como gastos del periodo.
Los sistemas de información financiera no proporcionan ninguna base para medir y gestionar “el valor creado”, el cual aumenta las capacidades de “los activos intangibles en las Pymes de nuestro País”.
Los ejecutivos y colaboradores a veces no prestan mucha atención a lo que se está midiendo, en consecuencia, las personas no pueden gestionar bien lo que se mide. La atención y el esfuerzo de los ejecutivos se centra demasiado en modificar los resultados financieros a corto plazo y muy poco en invertir y gestionar los activos intangibles que proporcionan la base del futuro éxito financiero.
Sin un sistema de gestión para medir los resultados, los ejecutivos no desarrollaran ni movilizaran eficazmente sus activos intangibles y, por lo tanto, perderán buenas oportunidades para “crear valor”.
Este reto, “crear valor”, que es la esencia misma de la razón de ser de las organizaciones, nos plantea básicamente interrogantes, tales como:
- ¿Qué es y como defino la generación de valor?
- ¿Cuál es el camino que debo seguir para generar valor en la organización?
- ¿Cuál es mi plan estratégico?
- ¿Cómo ejecuto mi plan estratégico?
- ¿Cómo monitoreo mi plan estratégico de manera integral, alineando la operación con el cumplimiento de los objetivos?
En base a esas preguntas nace el ecosistema Balanced Scorecard y/o Cuadro de Mando Integral -CMI- para dar respuesta a las dimensiones de generación de valor y como lograrlas a través de mediciones. Con este sistema las Pymes deben mantener los indicadores financieros para resumir los resultados de las acciones realizadas tanto de los activos intangibles como tangibles , el equilibrio de estos indicadores orientados a resultados con indicadores no financieros se resumen en 5 perspectivas –(1)Financieros, (2)Clientes, (3)Procesos internos y (4)Aprendizaje y crecimiento- agregándose actualmente el (5)Social y Medioambiental, que en conjunto representan los impulsores, los indicadores de tendencia del futuro desempeño financiero de la Pyme.
Esta es la base del Balanced Scorecard y/o CMI cuadro de mando integral, ver figura N°1.
“Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles”
Figura N°1, Ejemplo de Cuadro de Mando Integral incorporando la triple cuenta de resultados (triple bottom line -TBL-).
Kaplan y McMillan (2020) proponen una revisión de las cuatro perspectivas del CMI, y su denominación, para adaptarlas a las relaciones entre las diferentes partes interesadas de la empresa.
Esta adaptación viene a enriquecer el sistema de control de gestión o modelo estratégico con aspectos tales como los “Objetivos de Desarrollo Sostenibles” -ODS- agregando una perspectiva de generación de valor al Cuadro de Mando Integral “la dimensión social y medioambiental”.
Según el informe SDG Reporting Challenge (PwC, 2018) sobre la aplicación de los ODS en las organizaciones solo un 27% de las empresas afirmaban haber integrado los ODS en su estrategia organizacional, y un 23% informaban sobre KPIs (key performance indicators) relacionados con los ODS.
Estos resultados demuestran la necesidad de desarrollar herramientas como el CMI que permitan a las organizaciones integrar en su estrategia los aspectos relacionados con su impacto social y medioambiental, que faciliten su aplicación y seguimiento mediante indicadores al igual que las otras perspectivas y/o dimensiones ya establecidas.
La nueva corriente organizacional define que las organizaciones deben generar un “resultado triple TBL” (triple botttom line) la cual integra el valor (1)económico, (2)social y (3)medioambiental. Esta en primer lugar, establece que las organizaciones deben ser económicamente sostenibles, pero al mismo tiempo, deben contribuir al desarrollo social de las comunidades donde están ubicadas, y deben minimizar sus externalidades negativas en el medioambiente y contribuir a la preservación del planeta. En segundo lugar, y relacionado con la primera novedad, este nuevo paradigma organizacional establece que el valor generado por la organización debe repartirse entre los accionistas y el resto de las partes interesadas de la organización (trabajadores, clientes, proveedores, comunidad, etc.).
La relación con las partes interesadas actúa como un factor multiplicador de la creación de valor social y medioambiental.
Mientras que una organización puede obtener resultados económicos, sociales y medioambientales aplicando su estrategia, estos resultados pueden multiplicarse si la empresa es capaz de integrar las estrategias, innovaciones y recursos de sus partes interesadas.
En consecuencia, múltiples partes interesadas dentro de una red de organizaciones pueden alinearse en torno a un conjunto compartido de objetivos para crear y ejecutar una estrategia de crecimiento inclusivo, que produzca beneficios sociales y ambientales para los participantes del ecosistema y la sociedad.
Podemos destacar dos métodos que permiten integrar los aspectos sociales y medioambientales en el Cuadro de Mando Integral -CMI-. En primer lugar, se pueden integrar estos aspectos en las cuatro perspectivas originales del CMI. En segundo lugar, se puede incorporar una nueva perspectiva que recoja los aspectos sociales y medioambientales, esto es lo más recomendado para desarrollarla de mejor manera y alineado así con lo que se venía desarrollando con las otras.
Los ejecutivos aprecian este sistema de medición del desempeño organizativo, pero estos tienen un problema mayor “como implementar nuevas estrategias”. No solo su proceso interno de creación de valor está cambiando, de activos tangibles a intangibles, si no que la naturaleza de la competencia en los mercados externos está cambiando también.
Las Pymes, que antes competían solo en cuanto a la capacidad de producción y características de los productos, descubrieron que el éxito les exigía ahora una profunda comprensión de sus mercados y clientes, así como la capacidad de proporcionar una “Propuesta de valor única a sus clientes”.
Empresas del sector público y privado, inclusive sin fines de lucro -Organizaciones- se ven obligadas a demostrar de qué forma crean valor para sus integrantes y otras partes interesadas en el ecosistema. De esta forma, ejecutivos de todos los sectores se enfrentan al doble reto de como movilizar su capital humano y la información la cual disponen, y como transformar sus empresas con nuevas estrategias, impulsadas por clientes cada vez más informados y selectivos que piden un desempeño sobresaliente.
Las Organizaciones, generalmente responden al reto formulando nuevas estrategias dedicándose una vez más, a través de nuevas declaraciones de misión y visión inspiradoras, a entregar mayor valor a sus partes interesadas. Sin embargo, el problema de fondo con el que se enfrentan las Pymes de nuestro país es su “incapacidad para ejecutar” con éxito sus nuevas estrategias formuladas.
Los colaboradores escuchan las nuevas declaraciones de misión, visión y estrategia, pero no comprenden lo que significa para ellos. La pregunta es entonces ¿Cómo pueden hacer su trabajo de forma diferente para ayudar a la empresa a tener éxito con su nueva estrategia?; estudios indican que entre el 70% y el 90% de las Pymes de nuestro país no logran tener éxito en sus estrategias, motivo de esto es la ejecución de esta que “lucha con la cultura y clima”.
Un sistema de medición basado en la estrategia como el Balanced Scorecard o BSC puede solucionar el problema de como comunicarla y ponerla en marcha su ejecución real. Este sistema permite medir el desempeño y realizar el “Control y gestión sobre el desempeño estratégico” dándole “alineación y foco”.
El BSC permite alinear todos los recursos organizacionales, equipos de ejecutivos, unidades estrategias de negocio, grupos de apoyo, tecnología de la información, selección, capacitación de colaboradores, entre otros, para concentrase intensivamente en aplicar sus estrategias definidas por su administración y directorio.
Quienes hemos diseñado, implementado y ejecutado este sistema seguimos 9 principios básicos de gestión, para “centrar su foco en la estrategia”:
1.- Traducir la estrategia en términos o acciones operacionales;
2.- Alinear la organización con la estrategia creando en su interior sinergias;
3.- Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos, transformando la ejecución estratégica en una tarea de todos, generando sentido de responsabilidad estratégica;
4.- Convertir a la estrategia en un proceso continuo, transformando la ejecución de la estrategia en un continuo;
5.- Movilizar el cambio a través de los lideres ejecutivos, generando liderazgo ejecutivo para desarrollar el compromiso y movilizar el cambio minimizando el riesgo de fracasar en la ejecución de su estrategia, asegurando de esta manera el valor a corto plazo, mediano y largo plazo;
6.- Gestionar el cambio dentro de la organización, principio relevante en su ejecución.
El CMI adaptado pretende conseguir mejoras en los aspectos económicos, sociales y medioambientales.
Además, permite integrar tres dimensiones en un único sistema de gestión, en lugar de tener que disponer de diferentes sistemas en paralelo.
La aplicación del CMI adaptado también requiere del seguimiento de principios básicos para su buen funcionamiento, tales como:
7.- Integrar los objetivos sociales y medioambientales en el negocio operativo de la empresa, muchas organizaciones tienen departamentos de RSC que desarrollan programas o iniciativas de sostenibilidad. Este tipo de actividades son mucho menos efectivas que el desarrollo de una estrategia de negocio que, simultáneamente, genere rentabilidad financiera, mejore el medio ambiente, y produzca beneficios para la comunidad y las personas.
8.- Realizar una selección estratégica de los problemas sociales y medioambientales que una organización pueda contribuir a resolver. Las estrategias para mejorar el medio ambiente y el bienestar de las personas son más sostenibles cuando están alineadas con las capacidades específicas de las empresas y a su modelo de negocio. Por ejemplo, una empresa de formación virtual puede contribuir al acceso a la educación de personas en riesgo de exclusión, pero no tiene la misma capacidad de luchar contra la deforestación del Amazonas.
9.- Identificar y comprometer a las partes interesadas de la empresa. Un ecosistema conecta múltiples actores en una “Cadena de creación de valor” compleja y que puede generar sinergias. Sin entender la totalidad de actores, relaciones, y transacciones en el ecosistema de la cadena de creación de valor, la empresa pierde la oportunidad de identificar mejoras en la eficiencia y calidad de los productos, o en la mejora del nivel económico-social y la calidad de vida de las personas.
La “Propuesta de valor” componente fundamental analizado en el mapa estratégico, representa gran parte del “valor agregado de un producto o servicio” y, por consiguiente, es también una gran oportunidad frente a un mercado cada vez más competitivo.
Otro aspecto abordado -con mucho énfasis- en algunos mapas estratégicos describe de que manera las organizaciones están transformando sus activos intangibles en activos tangible, particularmente en Latinoamérica, este proceso tiene como fuerza motriz el “desarrollo de las competencias estratégicas” por parte de los ejecutivos y colaboradores. Los procesos empresariales se transforman en altamente competitivos a través de las personas que los ejecutan, y solo los procesos competitivos generan resultados satisfactorios que se materializan en valor. Es por lo que uno de los principales focos de atención es determinar los “factores críticos de éxito” -FCE- de la organización, desde la perspectiva del capital humano, el capital organizacional y el capital de la información, explicando de que manera estos elementos estratégicamente alineados viabilizan un desempeño de clase mundial que genera altos retornos sobre la inversión.
Además de tener presentes estos 9 principios -en este sistema- también debemos considerar los indicadores organizados en sus perspectivas para mejorar el desempeño, estos deben enfocarse hacia lo más importante para la organización “su estrategia”.
Los colaboradores prestan mucha atención a los indicadores relacionados en sus descriptores de cargo, es por esto que se debe tener especial cuidado con la medición por parte de la organización e interpretación de estos -este último principal problema en las organizaciones-.
La medición es un poderoso motivador, las jefaturas y colaboradores se esfuerzan por conseguir buenos resultados en los indicadores asignados, sobre todo si los indicadores van ligados a un “plan de compensación por incentivos”, antes de decidir que medir, tenemos que preguntarnos “qué es lo que intenta conseguir la organización”, en definitiva, cuáles son sus objetivos.
En cada proyecto como este se debe pedir a los ejecutivos que definan consensuadamente en sus palabras, cuáles son los sus “objetivos en las perspectivas del BSC”, una vez acordada la redacción de la declaración de lo que se quiere lograr, de qué forma quieren describir el éxito. Estos se pueden modificar fácilmente para los periodos siguientes, sin tener que repetir la discusión sobre la estrategia.
Los objetivos probablemente seguirán siendo los mismos, aunque los indicadores de los objetivos evolucionen con la experiencia y nuevas fuentes de datos.
El foco en los objetivos debe estar vinculado con las “relaciones de causa y efecto” a través de “flechas” que relacionen un objetivo con otro, y que empujan hasta poder “crear valor en la organización”.
Ahora bien, se puede enunciar como estrategia “mejorar las capacidades y las habilidades de los colaboradores en determinados puestos de trabajo”, junto con la gestión social en áreas de influencia y medioambiental en la generación de emisiones, junto con la nueva tecnología, daría lugar a una mejora de procesos internos críticos. El proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los clientes objetivos, dando lugar a una mayor satisfacción y retención de clientes, así como más negocios con ellos. Los mejores indicadores de resultados con los clientes darían lugar a mayores ingresos y, en última instancia, a un “mayor valor para los dueños”.
Este “mapa estratégico”, diferente en cada empresa y cada estrategia, ha resultado ser una herramienta muy importante, tanto o más que el “Balanced Scorecard”. A los ejecutivos, la representación visual de la estrategia les parece tan natural y poderosa que es de gran utilidad para ellos, como dijo un ejecutivo una vez “me encantan los mapas estratégicos, ya que son super prácticos visualmente”.
Cuando se trabajan los mapas estratégicos en las paredes de las salas de reunión, se estudian cada uno de los diagramas para completar los objetivos claves o revisar alguna conexión que genere valor a la organización.
La ejecución es clave en este sistema de gestión, para que ella sea exitosa ésta requiere de tres componentes (1)resultados, (2)descripción de la estrategia y (3) control y gestión de la estrategia.
Esta ecuación es clave para que la ejecución sea exitosa.
Rs = De + CGe
Donde:
Rs: Resultado sobresalientes
De: Descripción de la estrategia
CGe: Control y Gestión de la estrategia
La filosofía de los tres componentes es sencilla:
- No se puede gestionar lo que no se puede medir
- No se puede medir lo que no se puede describir
De cara al sistema podemos ocupar esta fórmula y reescribirla como:
El modelo presenta varias contribuciones:
- Describe los componentes básicos de la creación de valor en las perspectivas sociales y medioambiental, que se incorpora.
- Temas, basados en procesos de creación de valor, que anuncian la dinámica de una estrategia.
- Un marco nuevo para describir, medir, y alinear los activos intangibles de las perspectivas en los procesos estratégicos y los objetivos de la perspectiva interna
Los modelos, los temas estratégicos y los activos intangibles son los bloques que permiten comprender y ejecutar la estrategia. Proporcionan una mayor “granularidad” para que los objetivos describan y gestionen la estrategia a un nivel de detalle operacional, la clave del éxito de este “modelo de control de gestión estratégico”.
Latinoamérica tiene por delante un inmenso desafío y, a su vez, una incomparable oportunidad en el mercado mundial al incorporar este sistema en sus organizaciones; es de vital importancia para toda organización y/o Pymes gestionarse estratégicamente, “tratando de minimizar el riesgo de una mala ejecución de sus objetivos fundamentales”.
